Kekurangan diungkap, hubungan tetap mantap

Berkomunikasi selalu terasa mudah bila yang kita sampaikan hal-hal yang baik. Kalau yang kita ekspresikan terkait dengan keberhasilan atau kelancaran pekerjaan. Juga untuk hal yang berhubungan dengan kelebihan, kegembiraan atau kemenangan lawan komunikasi kita. Namun faktanya, dalam dunia kerja, kita tidak melulu menghadapi orang dengan situasi yang positif. Kesalahan-kesalahan bisa terjadi, kecerobohan mungkin dilakukan. Di situasi seperti ini yang kita sampaikan bukan apresiasi, tanda setuju atau pujian. Melainkan koreksi, kritik atau umpan balik yang bernada negatif. Kekurangan yang terjadi perlu diungkap kesalahan harus diluruskan. Nah, ini baru sulit. Seperti apa sebaiknya kita berkomunikasi untuk situasi-situasi seperti ini?
Supportive communication, adalah salah satu cara nya. Disebut supportive karena sembari menyampaikan satu masalah atau hal yang tidak mengenakkan lawan bicara, ia sekaligus diharapkan bisa mempertahankan hubungan baik yang ada (Cameron, 2008). Malah, syukur2 ia dapat membangun dan memperkuat hubungan itu. Dalam tulisan ini, kita akan membahas salah satu cara berkomunikasi suportif yaitu membuat pernyataan yang deskriptif alih-alih yang evaluatif. Dimana kelebihan yang pertama dibandingkan yang kedua?
Komunikasi yang evaluatif cenderung menilai dan memberikan label pada lawan komunikasi kita atau pada perilakunya. Jadi, kalau yang keluar dari mulut kita kalimat seperti “Kamu sih salah …”, “Ya kamu sih nggak bisa …”, atau yang lebih kasar seperti “Duh nggak ada gunanya deh, kamu …”, kita sedang evaluatif. Kata Peter Frost (2003), ini kalimat-kalimat racun. Bisa di bayangkan apa yang akan dirasakan lawan komunikasi kita? Merasa seperti direndahkan, tidak dihargai, bahkan mungkin diinjak-injak. Yang jelas terganggu dan responnya mungkin akan defensif. Komunikasi evaluatif ini kemungkinan akan membuat hubungan anda dengan lawan komunikasi, ibarat kayu akan melapuk. Ibarat besi, ia seperti karatan dan lama kelamaan remuk.
Lain ceritanya kalau komunikasi yang digunakan bersifat deskriptif. Cara ini memungkinkan lawan komunikasi kita menerima, walau yang kita sampaikan sesuatu yang negatif. Kesan lebih tulus dan bersifat menolong dari kita akan muncul. Ini karena pertama, gambarkan kejadian yang kita sampaikan bersifat objektif. Fokusnya pada perilaku, tindakan, kejadian bukan pada pribadi lawan komunikasi. Apalagi kalau disampaikan dengan kalem, tanpa melibatkan emosionil dan perasaan tertentu. Bila gambaran ini hal yang memang valid, kemudian bisa dikontrol lawan komunikasi maka ia akan bisa menerima sebagai fakta, bukan hanya pendapat subjektif kita. Lawan komunikasi akan mendapatkan kesan tulus dan malah ingin menolong dari kita.
Kedua, komunikasi deskriptif mengungkapkan konsekuensi dari perilaku atau tindakan. Bukan penyebab, tapi reaksi atau konsekuensi dari perilaku atau tindakan yang dilakukan. Seperti misalnya ungkapan, “coba lihat, target kita jadi tidak tercapai kan?” yang tidak bersifat menuduh. Pembicaraan bisa kita arahkan ke pemecahan masalah daripada upaya memojokkan lawan komunikasi. Kita bisa membincangkan alternatif solusi yang mungkin atas masalah, bukan soal pribadi. Ini pada akhirnya dapat menyelematkan muka si lawan komunikasi dan ia terhindar dari merasa dikritik secara pribadi. Self-esteem nya pun tidak terusik, karena yang kita sampaikankan modifikasinya bukan orang atau pribadinya.
Tidak sulit untuk menyampaikan, mengomentari hal-hal yang baik-baik dari lawan komunikasi kita. Masalahnya, kadang-kadang kita pun perlu bersuara saat hal yang tidak enak harus dikuak. Komunikasi suportif dengan menonjolkan deskripsi, bukan evaluasi berpeluang mempertahankan hubungan baik, malah mungkin memantapkannya. Bahkan ketika keburukan kita ungkapkan.

Emosi positif sebagai motor perubahan

Perubahan dalam organisasi sudah jamak dibicarakan. Demi keberlangsungan dan pertumbuhannya, organisasi dituntut untuk melakukan berbagai perubahan. Bahkan seringkali pilihannya adalah yang bersifat transformatif, perubahan yang bersifat fundamental. Yang belum banyak yang dibicarakan adalah, seperti apa peran emosi positif dalam proses perubahan ini. Artikel ini membahas bagaimana emosi positif berperan dalam interaksi positif karyawan. Interaksi ini menjadi kunci penting perubahan transformatif, karena mengubah sudut pandang, pemahaman, dan penginterpretasian karyawan. Tiga hal ini mutlak untuk satu perubahan transformatif.
Sudut pandang, pemahaman dan penginterpretasian baru dibutuhkan karena perubahan transformasional bukan sekadar memperbaiki yang sudah berjalan. Tapi, merupakan upaya sengaja dan kontinu dalam menciptakan pengorganisasian baru. Makanya perubahan ini tidak bisa dilakukan dengan bombardir perintah dari para pemimpin organisasi. Karena bersifat generatif, maka ia harus dibangun dari tujuan dan makna baru organisasi yang didukung oleh karyawan. Sisi positif dan aspek kekuatan karyawan dan organisasi harus jadi landasan tujuan dan makna baru ini. Di sinilah emosi positif memainkan perannya.
Emosi positif akan menghadirkan iklim positif di organisasi yang pada saatnya memperluas dan membangun kekuatan hubungan antar karyawan. Dengan kondisi ini, kapasitas individu sekaligus organisasi secara kolektif menjadi meningkat. Konsep efek broaden and build dari teori emosi positif, jadi relevan menjelaskan upaya penciptaan iklim positif ini.
Efek broaden akan mendorong karyawan menjadi lebih inklusif dan saling memberdayakan. Perbedaan antara “aku” dan “orang lain” menjadi blur. Karyawan akan lebih fleksibel dalam saling bantu dan respect. Mereka terdorong untuk berbagi hal-hal positif yang memudahkan pengidentifikasian sesuatu yang baru dan bernilai bagi organisasi. Mereka berkolaborasi menggarisbawahi hal baru yang menguatkan organisasi, disamping mencatat masalah-masalah dan gejala disfungsional yang ada. Hal baru yang inovatif tadi, bisa muncul karena emosi positif membuka wawasan penemuan dan interaksi yang terjadi akan menstimulasi gagasan yahud. Metode, cara kerja yang tak biasa tapi manjur bisa muncul. Yang tak kalah penting pula, hubungan positif yang tercipta pada saatnya akan berkontribusi pada harapan, optimisme, dan resiliensi karyawan menghadapi kendala-kendala saat mengusahakan penguatan tadi/menjalankan tadi. Ketika inilah efek build dari emosi positif bekerja.
Build effect bekerja dalam membangun kapasitas individu dan hubungan sosial. Kapasitas dan hubungan ini, selama emosi positif tadi memancar, akan terus bertambah dan berfungsi optimal. Suasana saling apresiatif yang sudah tercipta akan membuat para karyawan semakin tertarik untuk bekerja sama dan menstimulasi keinginan mencapai tujuan bersama tadi. Pengalaman positif masing-masing individu akan berakumulasi menambah rasa saling percaya dan akhirnya memadukan kekuatan organisasi..
Bila efek broaden dan build ini sudah hadir, bisa dibayangkan, potensi untuk menjalankan dan sukses dengan perubahan transformasional menjadi besar sekali. Sisi unggul organisasi akan menyeruak dari setiap bagian, kelompok atau unit. Walaupun upaya perubahan ini belum tentu mudah atau lancar, emosi positif dan efek yang menyertainya akan membukakan jalan dan memuluskan keberhasilannya.

Broaden Mind; Pikiran terbuka, tindakan akurat.

Konsep “Broaden Mind” menjelaskan bahwa emosi positif dapat membuka pikiran seseorang sehingga mampu melihat lebih kemungkinan tindakan dalam berbagai situasi. Dalam menghadapi satu masalah dan mencari solusinya, kita sangat memerlukan emosi positif. Apalagi kalau waktu yang dibutuhkan singkat, seperti yang banyak dialami oleh professional dalam berbagai bidang pekerjaan.
Para peneliti telah membuktikan fenomena ini dengan berbagai cara. Misalnya, penelitian di Universitas Toronto melakukan satu pengujian dengan meminta orang untuk mengingat moment-moment berkesan yang menyenangkan. Dari sini, ditemukan bahwa dengan lebih banyak emosi positif, lingkup perhatian visual seseorang lebih akan menjadi lebih luas sekaligus membuat orang lebih kreatif dengan tugas-tugas yang bersifat verbal. Penelitian yang sama juga menyimpulkan emosi positif memberikan solusi kreatif yang cepat atas masalah-masalah seseorang.
Satu penelitian di Universitas Cornel, yang menjadikan para dokter sebagai partisipan juga menunjukkan indikasi serupa. Para pasien sengaja diatur untuk membuat para dokter ini senang dengan memberikan hadiah kecil sebelum memulai analisisnya. Disimpulkan, para dokter mampu lebih baik mengintegrasikan berbagai informasi kasus penyakit tertentu dan cenderung tidak terpaku dengan gagasan-gagasan yang sudah ada sebelumnya yang kadang malah prematur.
Manajer yang di teliti oleh ilmuwan di UC Barkeley Haas School of Business juga memperkuat konsep broaden mind. Para manjaer yang memiliki emosi positif yang lebih besar, mampu menghasilkan koordinasi yang lebih baik dengan tim kerjanya dan dapat mengurangi usaha yang diperlukan untuk menyelesaikan satu pekerjaan tertentu. Pada penelitian di Kellog School of Management, Universitas Nortwestern, lagi-lagi disimpulkan hal terkait. Dalam bernegosiasi sesuatu yang rumit, orang dengan emosi positif yang lebih berpotensi untuk bisa menghasilkan kata sepakat dan memperkuat jalinan hubungan di masa datang. Mereka terlihat lebih rasional dan tenang meski sekaligus memaksimalkan pencapaian.
Jadi, professional, apapun bidang pekerjaannya, dapat mengembangkan diri dengan memperbanyak emosi positifnya. Ini akan memperluas horizon cara pandang dan memperbanyak kemungkinan bertindak secara akurat. Prospek-prospek masa depan lebih mudah untuk dibayangkan, sementara di sisi lain, bila dibutuhkan, spontanitasnya akan membuat keputusan jitu segera diambil.

Prioritas Untuk Menulis Karya Ilmiah

Menulis karya ilmiah adalah salah satu pekerjaan utama bagi profesi dosen. Suka atau tidak suka, begitu seseorang memilih profesi ini, ia harus melakukannya. Pencapaian dalam hal karya tulis, penting bagi pengembangan karier sang dosen dan kinerja institusi tempat ia bekerja. Namun demikian, kebanyakan dosen abai menunaikannya. Dari sekian banyak penyebab (yang sebagian sudah menjadi klasik), salah satunya adalah karena gagal memberikan prioritas untuk menulis. Tulisan ini mencoba membahas hal tersebut dan ditujukan untuk para dosen yang biasa menulis agar tetap terjaga spirit menulisnya; mendorong para dosen yang; a) punya keinginan menulis tapi selalu batal mewujudkannya dan hanya bisa berkomentar atas tulisan-tulisan orang lain; b) belum punya keinginan menulis sama sekali.
Terlalu sibuk adalah alasan yang paling sering muncul untuk menjustifikasi penundaan pekerjaan menulis. Beban SKS, jumlah matakuliah dan kelas yang harus diajar seakan menjadi alasan sahih untuk urung menulis karya ilmiah. Mereka yang memegang jabatan struktural, dengan tugas-tugasnya, merasa memiliki tambahan alasan kuat. Padahal, siapa sih yang tidak sibuk dalam menjalankan pekerjaannya, apapun itu?
Para “peak performers” dalam menulis karya ilmiah juga orang-orang yang sibuk. Nama-nama yang sering muncul di jurnal-jurnal ilmiah ber-impact factor tinggi pun tidak sedikit yang pejabat struktural. Apakah mereka orang-orang yang lebih “smart” dan secara intelektual lebih maju? Sangat mungkin. Tapi, pasti bukan hanya karena itu saja. Mereka sadar pentingnya punya kinerja dalam menulis dan mengelola waktunya dengan baik. Mereka sibuk, tapi mereka merasa menulis punya makna tinggi. Kalau sesuatu kita anggap bermakna tinggi, maka kita akan carikan waktu untuknya.
Apakah kita sudah maksimal menggunakan waktu untuk kegiatan menulis? Nanti dulu. “Waktu” seperti apa yang kita gunakan untuk menulis? Seperti juga kegiatan lain, bukan “banyaknya” waktu yang jadi persoalan. Ini, seriously, soal “bagaimana” kita gunakan waktu itu. Jelas bukan waktu yang “hilang” begitu saja, saat kita memelototi layar monitor atau membolak-balik bahan bacaan. Waktu yang kita perlukan adalah dimana kita konsentrasi penuh, membaca dan menuangkan pikiran dengan baik saat menulis.
Kualitas waktunya yang harus kita utamakan, bukan sekadar kuantitasnya. Menyediakan waktu 2-3 jam per 3 hari secara konsisten, tapi dengan mutu yang tinggi bisa berarti banyak untuk menyelesaikan satu karya tulis. Para “peak performers” di pekerjaan apapun, banyak yang dapat mengerjakan 15 menit, hal yang dikerjakan 1 jam oleh orang awam. Yang penting ada satu blok waktu yang diprioritaskan dari serangkaian prioritas-prioritas pekerjaan lainnya. Bisa pagi sebelum berangkat kerja, tengah hari atau mungkin setelah jam kantor. Di musim ujian atau libur semesteran blok waktu ini harus mendapatkan tambahan. Lebih jauh, bisa jadi kita mengalokasikan waktu di hari libur. “Hari Libur?” begitu pasti komentar banyak orang. “So what?” Barangkali, memang seperti ini natur pekerjaan dosen. Melakukan pekerjaan menulis, di luar jam kerja kita sehari-hari (di Jakarta, atau kota besar lain, hal ini menjadi sangat valid). Bukankah setiap pekerjaan memiliki sifatnya sendiri-sendiri? Para ahli tanah yang bekerja di perkebunan harus menetap di camp-camp di pedalaman. Insinyur perminyakan banyak yang harus berlama-lama di rig lepas pantai. Tidak ada yang aneh kalau dosenpun memiliki sifat pekerjaan yang khas.
Sekali lagi (for God sake!), menulis karya ilmiah penting untuk karier dosen. Institusinyapun sangat membutuhkan output karya ilmiah itu. Menaiknya status/popularitas institusi dengan karya tulis dosen, pada saatnya akan berdampak positif balik ke dosen. Jadi, apa lagi yang ditunggu?

Pemerolehan Beasiswa; Peran strategis fungsi MSDM

Banyak literatur yang menyebutkan peran fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) di organisasi harus juga bersifat strategis ketimbang sekadar operasionil. Hal tersebut juga berlaku bagi Institusi Perguruan Tinggi (IPT). Pada IPT peran strategis itu dapat dimainkan pada urusan studi lanjut para dosen, khususnya dalam pemerolehan beasiswa doktoral. Terkait dengan itu, ada 3 aspek penting yang relevan dilakukan. Pertama, saat perekrutan dosen. Kedua dalam mendesain kebijakan dan program persiapan, serta ketiga dalam evaluasi dan penetapan ukuran keberhasilan pelaksanaan studi lanjut. Tulisan ini mencoba menyoroti 3 aspek penting itu.
Bibit untuk beasiswa; sejak Perekrutan
Bagian SDM (berkoordinasi dengan bagian akademik/program studi), perlu mengaitkan pemerolehan beasiswa dengan strategi perekrutan dosen. Sejak proses awal inilah, dosen yang menjadi bibit atau bakal calon penerima beasiswa dipersiapkan. Potensi untuk menjalankan studi lanjut melalui beasiswa harus menjadi kriteria penting. Diantara potensi itu adalah, memiliki motivasi dan kapasitas untuk menjalankan program doktoral yang baik di luar negeri. Harapannya adalah; orang-orang seperti ini mampu bersaing dalam kompetisi memperoleh beasiswa. Tapi itu saja tidak cukup. Para calon ini juga harus memiliki kecakapan untuk menjalankannya dengan baik, saat nanti berhasil memperoleh beasiswa. Itu berarti calon tersebut memiliki pontensi dan minat tinggi, serta kemampuan dasar untuk menjalankan riset (faktanya, minat dan potensi ini layaknya perlu pada setiap calon dosen). Toh pada akhirnya, mereka harus dapat menjadi staf dosen yang “research-active”. Minat untuk riset ini tergambar dari portofolio yang mereka miliki atas riset. Dosen muda yang memiliki 1 atau 2 publikasi 1 di Jurnal ber reviewer adalah potensi yang perlu diperhatikan. Kemampuan berbahasa Inggris yang baik tentu menjadi persyaratan apa bila dia ingin memperoleh beasiswa di luar negeri. Cara calon ini memandang masa depan dalam kariernya sebagai dosen – yang bisa dikonfirmasi saat wawancara - bisa mengindikasikan minat dan eagerness nya untuk studi lanjut.
Kebijakan dan Program untuk persiapan
Bagian SDM di perguruan tinggi perlu punya kebijakan dan program khusus untuk memfasilitasi staf dosen mempersiapkan diri melanjutkan studi dengan beasiswa. Potensi yang dimiliki dosen akan semakin kuat dengan dukungan yang kuat pula dari institusi. Meskipun pada akhirnya dosen yang bersangkutan yang harus bekerja keras , “membiarkan” mereka berjuang sendiri akan kurang optimal. Kebijakan dan program yang dibuat terkait dengan proses pencarian informasi dan pemenuhan persyaratan beasiswa yang tersedia. Bagian SDM lah yang seharusnya menjadi sumber informasi para dosen, tentang beasiswa-beasiswa dan berbagai persyaratannya. Bagian ini harus menjadi partner yang bahu membahu dengan dosen untuk memenangkan persaingan mendapatkan beasiswa. Program khusus seperti peningkatan kemampuan bahasa Inggris (TOEFL, IELTS, English academic writing) harus dirancang dengan target memenuhi persyaratan beasiswa. Begitupula yang terkait dengan kemampuan riset, seperti pembuatan proposal penelitian. Penganggaran dana yang berjumlah signifikan demi keberhasilan program ini adalah hal yang “taken for granted”, sudah seharusnya dilakukan oleh IPT.
Evaluasi dan Ukuran Keberhasilan
Tidak sedikit IPT yang “alakadarnya” saja dalam mengevaluasi progres studi lanjut dosen lewat beasiswa. Seakan-akan kurang begitu perhatian. Yang diurus tidak lebih dari administrasi rutin tentang progres umum studi, atau urusan uang beasiswa serta gaji. Salah satu penyebab hal ini adalah, karena IPT merasa manfaat dari dosen yang sedang belajar lebih bersifat “masa datang”, yakni saat si dosen lulus. Saat itulah-menurut cara pandang seperti ini-IPT mendapatkan manfaat; dari gelarnya (menambah komposisi dosen S3), dari keahliannya yang kemudian diajarkan, dsb. Tidak banyak yang sadar, bahwa kinerja dosen selama dia sekolah banyak juga yang berhubungan dengan kinerja “sekarang” IPT. Misalnya setelah 1 tahun, kemungkinan besar sebagian penelitian si dosen sudah ada yang dapat dipublikasikan, baik di jurnal akademik maupun di konferensi akademik.
Tugas pengajaranpun, tidak harus “hilang” selama si dosen kuliah. Misalnya, dosen bisa mengembangkan bahan ajar menjelang ia lulus, dan segera dimanfaatkan di kampus asalnya. Bisa berbentuk buku ajar, bahan praktikum, bahan studi kasus atas matakuliah yang biasa diajarkan atau yang akan diampunya saat setelah lulus. Output-output seperti ini bisa dibuat dengan lebih baik karena umumnya akses sumber materi serta referensi di luar negeri lebih baik.
Kalau perlu, dosen yang terkait bisa dimanfaatkan secara ekstra (tentu dengan reward yang ekstra pula); katakanlah menjadi semacam duta untuk urusan hubungan internasional.. Penelusuran prospek kerja sama (penelitian atau program studi) atau studi banding atas aspek-aspek tertentu, bisa dilakukan. Dengan output-output kreatif di ataslah evaluasi dan kriteria keberhasilan si dosen dirancang, bukan hanya sekadar terkait progres perkuliahan.
Kesimpulan
Bagian SDM di IPT punya peran strategis dalam pemerolehan beasiswa studi lanjut dosen. Dengan rancangan rekrutmen, serta perumusan kebijakan dan program persiapan yang baik, peluang memperoleh beasiswa atas dosen dapat ditingkatkan. Tidak berlebihan mengatakan “ada sesuatu yang salah” dalam perencanaan SDM di IPT, bila dalam periode tertentu (misalnya 2-3 tahun) tidak ada satupun dosennya yang meraih beasiswa. Lebih jauh, manfaat studi lanjut ke luar negeri lewat beasiswa bisa diperbesar melalui desain evaluasi dan pengukuran keberhasilan.

Tugas Studi Lanjut; Tanggung Jawab Siapa?

Penugasan studi lanjut bagi seorang dosen di sebuah institusi perguruan tinggi (IPT), merupakan hakikat penting dari pengelolaan IPT. Penugasan ini – bila dikelola dengan baik – akan memberikan makna penting setidak-tidaknya bagi tiga aspek: Pertama, bagi pengembangan keilmuan atas bidang yang dipilih. Kedua bagi kemajuan IPT asal dosen, karena cukup banyak elemen kinerja IPT yang terpengaruh. Ketiga bagi dosen yang bersangkutan dalam bentuk pengembangan kepakaran, ketrampilan dan peluang pengembangan karier. Lantas siapa yang harus bertanggung jawab untuk mengelola penugasan studi lanjut itu? Kita abaikan dulu pembebanannya pada negara, sebagai lembaga yang disebut-sebut wajib memberikan pendidikan kepada warganya. Kita coba fokus pada dua pihak yang paling relevan; IPT atau si dosen sendiri.

Fungsi pengelolaan SDM di sebuah IPT, harus melihat bahwa penugasan studi lanjut, merupakan bagian penting dari strategi pengembangan IPT. Bahkan tidak berlebihan bila disebut keberhasilan program studi lanjut bagi dosen, sangat menentukan kelanggengan sebuah IPT. Dengan studi lanjut, beberapa potensi kinerja IPT dapat diharapkan. Pertama, kinerja riset, karena studi lanjut umumnya memberi penekanan pada riset. IPT harus mampu mengidentifikasi dan menerapkan arah riset yang hendak dituju, dengan bidang-bidang yang ingin didalami oleh dosen yang studi lanjut. Kedua, kinerja pendidikan. Dosen yang studi lanjut, diasumsikan dapat memperkaya wawasan dan ketrampilannya dalam bidang yang ia ampu. Riset yang dilakukannya diharapkan mampu memberikan roh dan bentuk yang uptodate atas materi yang akan ia ajarkan nanti setelah kembali mengajar. Karena itu, selain menghasilkan disertasi, produk-produk bahan ajar, seperti modul, panduan atau buku ajar harus menjadi bagian dari target institusi atas dosen yang dikirim tugas studi lanjut. Ketiga, pengiriman dosen tugas studi lanjut, akan membawa dampak meluasnya jejaring sang dosen-yang pada saatnya member manfaat pada IPT. Ia akan bertemu dengan pembimbing, kolega dari kampus lain, atau jejaring yang sudah ada dari kampus tempat ia studi. Inilah salah satu alasan, mengapa sebenarnya mengirim dosen studi lanjut ke luar negeri, berpotensi meluasnya jejaring yang berkualitas yang dapat dibangun.
Dari tiga manfaat di atas, maka jelas, bahwa sebuah IPT, taken for granted, berkewajiban mengirimkan dosennya untuk studi lanjut. Bahkan ini merupakan hak dosen yang dijamin UU No.14/2005 tentang Guru dan Dosen, serta PP No.37/2009. Pengiriman dosen studi lanjut harus dilihat sebagai fungsi dari keberhasilan PT di masa datang. Di sisi lain, akreditasi BAN PT standar IV item no.42 juga menuntut IPT untuk mengirimkan dosennya. Bisa dikatakan, IPT yang tidak mempunyai program serius untuk mengirimkan dosen studi lanjut, adalah IPT yang mengabaikan salah satu kunci suksesnya.

Memang tidak mudah, terutama dari segi penyediaan dananya. Mengandalkan pemasukan dari uang SKS mahasiswa jelas tidak akan cukup. Pengelola yang baik, tahu bahwa serangkaian upaya keras harus dilakukan sebagai alternatif. Disinilah kegesitan pengelola IPT, termasuk pada level Yayasan menjadi penentu (dan menjadi pembeda; mana yang pengelola/pengurus yang bermutu, mana yang jabatannya hanya “pemanis” saja). Yang paling masuk akal adalah pengelola berupaya memperoleh dana beasiwa dari institusi pemberi beasiswa. Beasiswa Dikti, ADS, Fullbright, yang popular di Indonesia, atau beasiswa dari sekolah yang dituju dan berbagai institusi lainnya harus ditargetkan. Persiapan, seperti penentuan dosen yang potensial, memberikan pelatihan persiapan (seperti peningkatan kemampuan bahasa). Bahkan, tidak berlebihan bila upaya persiapan ini dilakukan sejak merekrut dosen. Terutama untuk jajaran dosen yunior, potensi untuk bisa studi lanjut ini, seperti kemampuan bahasa inggris, portofolio meneliti dan minat untuk belajar harus merupakan kriteria kritikal. Bahkan, pengelola perlu menganggarkan sejumlah dana untuk “memburu” beasiswa-beasiswa tadi . Mengeluarkan sejumlah ratusan juta (misalnya utk mengirim 10 orang dosen untuk peningkatan bahasa Inggris-demi melebarnya peluang beasiswa), untuk potensi beasiswa yang nilainya miliaran rupiah, bukanlah jumlah yang besar.

Lantas, bagaimana dengan dosen? Tentu saja sebagian tanggung jawab, tetap ada pada sang dosen sendiri. Pada dasarnya, begitu seseorang memilih akademisi sebagai kariernya, maka studi lanjut harus dilihat sebagai bagian dari daur hidup pengembangan kariernya. Yang bersangkutan harus bekerja sama dengan institusi untuk bahu membahu mencapai tujuan studi lanjut ini. Dosenlah yang harus tahu persis, bagaimana memilih bidang studi dan sekolah, melakukan pendekatan calon pembimbing, mengidentifikasi topik riset, sampai menyiapkan dokumen terkait. Kegigihan serta determinasi yang tinggi sangat dituntut di sini. Secanggih apapun IPT memfasilitasi program studi lanjut, tidak akan berhasil bila si dosennya sendiri berupaya alakadarnya. Bila seseorang terpilih sebagai dosen yang dipersiapan untuk memperoleh beasiswa, maka tugas ini harus dilihatnya sebagai tantangan untuk maju dan berkembang. Mengajarkan mahasiswa untuk belajar, tapi tidak ingin belajar lebih jauh, merupakan pengingkaran legitimasi atas diri seorang dosen pendidik.

Kembali ke pertanyaan awal, mana pihak yang paling bertanggung jawab? Jawabannya kedua-duanya. IPT maupun individu dosen, masing-masing memiliki bagian tanggung jawabnya sendiri-sendiri menyukseskan program studi lanjut.

Pendidikan doktoral di Luar Negeri; Siapa berkorban?

Mengecap pendidikan tinggi di luar negeri sering menjadi impian banyak orang. Selain karena manfaat pendidikannya sendiri (termasuk gelar di sini), juga karena berbagai manfaat ikutan yang lainnya; seperti meluasnya wawasan, keterampilan berbahasa dan berbagai kecakapan serta pengalaman lainnya. Walau demikian, pengorbanan untuk memperoleh ini tidaklah remeh. Siapa yang paling berkorban dan seperti apa pengorbanannya?
Yang pertama, kalau harus bayar sendiri, tentulah si penyokong dana. Sekolah di luar negeri biayanya tidak kecil. Makanya, dari sisi ini, mereka yang dapat beasiswa, dilihat dari segi apapun harus memanjatkan rasa syukurnya. Yang kedua, si mahasiswa itu sendiri. Kalau dia mengambil tingkat doktoral, sudah pasti dia harus mengorbankan berbagai kesempatan yg ada di tanah air. Mulai dari jabatan (kalau ada), karier – yang tertunda, peluang untuk memperoleh tambahan penghasilan (misalnya, dengan berkarier secara horizontal – seorang dosen, menyambi sebagai konsultan atau pembicara publik), dan berbagai pengorbanan sosial lainnya.
Selain urusan pekerjaan, urusan keluarga yang ditinggalkan adalah pengorbanan utama yang berikutnya. Ini kalau si mahasiswa sudah berkeluarga, dan beasiswa diterima tidak menyokong dibawanya keluarga. Memikirkan urusan keluarga bukanlah perkara mudah. Bebannya bisa lebih berat ketimbang urusan sekolah. Mendengar kabar istri sakit, anak yang terjatuh di sekolahnya bisa membuyarkan konsentrasi si mahasiswa. Apapun situasi sulit yang dihadapi keluarga di tanah air, bisa dirasakan berlipat oleh si mahasiswa yang berada di luar negeri. Dari sisi keluarga, istri, dan anak, pun merupakan pengorbanan tersendiri. Intinya, hilangnya kebersamaan keluarga sungguhlah tidak ringan bagi mahasiswa yang tidak membawa serta keluarganya.
Alasan-alasan di ataslah yang umumnya mendorong mahasiswa doktoral membawa keluarga turut serta. Walaupun, dengan pilihan ini, konsekuensi tidak ringan lain segera muncul. Ini bisa terkait dengan biaya keberangkatan, settling in saat ketibaan, serta biaya hidup selama turut serta. Untuk mengatasi ini biasanya mahasiswa mencoba mendapatkan pekerjaan sampingan. Pekerjaan-pekerjaan “odd-job” pun dilakoni, demi survive nya keluarga di tempat studi. Pasangan, apakah istri atau suami, kadang-kadang juga turut menjalaninya. Ini, sekali lagi, juga bisa dianggap pengorbanan yang dilakukan oleh keluarga. Bisa jadi, pasangan, atau anak-anak merelakan hidup mereka yang relatif “nyaman” di tanah air, dengan hidup “hemat” bersama orangtuanya di tempat studi. Dari sudut sosial, anak-anak yang terlanjur sudah punya teman dekat (BFF=Best Friend Forever) juga harus mengorbankan beberapa sisi keindahan persahabatan mereka. Sekolah dan pelajaran di Indonesia yang ditinggalkan juga harus diperhitungkan. Walaupun barangkali si anak mendapatkan sesuatu yang berbeda selama sekolah di luar negeri, saat mereka kembali nanti mereka harus berjuang lagi menyesuaikan kurikulum pendidikan yang ada di Indonesia.
Jadi, memang tidak kecil pengorbanan yang dilakukan ketika seseorang menempuh pendidikan doktoral di luar negeri. Semua pihak terkait berkorban dengan caranya sendiri-sendiri. Karena itu, instutisi yang nantinya akan menikmati si mahasiswa saat kembali ke tanah air, harus juga menempatkan sisi pengorbanan ini sebagai bahan pertimbangan bagi benefit yang harus diperolehnya selama studi. Sementara mahasiswa harus bijak untuk menuntut yang kira-kira menjadi haknya.
Terakhir, tentulah terpulang kepada si mahasiswa itu sendiri. Dengan tidak kecilnya pengorbanan yang dilakukan, mereka harus bisa menakar trade off yang sesuai untuk itu. Artinya, ia harus memaksimalkan seluruh manfaat potensial yang bisa diperolehnya dan keluarga di luar negeri. Contoh kecil, kalau seseorang studi di negara berbahasa Inggris, pulang-pulang kemampuan berbahasanya masih “belepotan”, berarti ada sesuatu yang salah. Pendeknya, bila seluruh pengorbanan tadi harus dilihat sebagai investasi, maka ketika si mahasiswa kembali, maka “return” yang diperolehnya harus berlipat ganda, dibanding investasi tadi.